事例1（G興業株式会社様）
事例１
G興業株式会社様
本社：都内で燃料販売や住宅リフォーム等を行う中小企業様。社員数は約300名で、15営業所、3つの工場を持つ。
創業経営者の強いリーダーシップによって50年以上運営されてきたために、幹部や現場社員が極めて受け身の状態でした。全ての仕事に対して細かく指示を出し、実施したかどうかを一つひとつ確認していくマイクロマネジメントが習慣化されていたため、後継経営者も些細なことまで自分で意思決定を行わねばならず、目の前の仕事に忙殺されていました。本来社長として取り組むべきことである、会社の将来像を考え、変化・成長するための様々な施策に取り組むことができていませんでした。結果として社員一人ひとりが自ら考えて仕事に取り組むことができず、チームとして力を合わせることや相乗効果を産み出すことのできない個人本位な組織になっていました。
社員が受け身、言われたことしかしない。
仕事をしていく際に分からないことがあると本来ならば現状を判断して自分の考えを幾つか持って上司に相談すべき時でも「どうしましょう？」と指示を待ってしまう。自分で考えて判断することが出来ない。どうしましょう症候群が蔓延していた。
どんなやり方でも結果を出していれば良いという考え方が残っている。
お客様の自宅に上がり込んで契約するまで帰らないなど、数字を上げる為なら何をやっても良いと考え強引な営業などを行っていた。
・自ら考えない。
・創造性、創意工夫ができない。
・生産的なコミュニケーションが取れない。パワハラ、モラハラばかり。
・社員の話を聞くことができない。
・面談ができない。
特に大きな問題は、双方向のコミュニケーションが取れなかったこと。面談のやり方もわからなかったことです。
各営業所の所長の悩みは、部下の気持ちや考え、人となりが理解できず、その人の強み・弱み等、資質や伸びしろといった人材育成に必要な情報も把握できず、どのように育成をしたら良いか分からないというものでした。
①幹部社員の面談もしくは全社員の面談を行うことにより現状の組織の問題・課題を把握することが可能。
②その問題・課題を解決するための定期面談、勉強会、朝礼指導、会議ファシリテーション等の実施。
営業所長の教育
面談に関する勉強会とロールプレイング（月1回）
社員の性格把握
交流分析（ＴＡ）勉強会による相互理解
仕事に直結しない
コミュニケーションの場
教材を使用して毎月1回の勉強会実施による各自の考えの発表と傾聴の機会の創出
挨拶・感謝の言葉の徹底
実際に声掛けをして月1回の営業所長勉強会で報告
■最初は話が聞けず、一方的に自分のことや相手に対する指摘しかできなかった営業所長が、少しずつ部下の話を聞くことができるようになり、コミュニケーションを取ることが苦痛でなくなってきた。
■お互いの性格（自我状態）に対する理解が深まりどのようにコミュニケーションを取ったら良いか、日常での関わりに変化がでてきた。
■ お互いに利害関係のない内容の話し合いにより、日頃どのようなことを考えているか相互理解が深まると共に、表現する機会が増えたことによる自己表現のトレーニングになっている。
■最初は現場からの抵抗もあったが、率先して上司から声をかけることにより良い雰囲気が醸成されてきている。
■モチベーションアップにつながり、生産性が向上、少数精鋭で運営ができる様になった。
■チームや組織の改善・活性化に伴い、漠然とした「社内の雰囲気の改善」といった成果に留まらず、業績面でも実際に過去最高益を更新している。